インサイドセールスの領域定義とKPIのフレームワーク

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インサイドセールスの領域定義とKPIのフレームワーク

最近ちょっと考えていることをアウトプットしていく不定期の回です。

ちょっとまとまっていないかもしれませんが、、昨今営業改革なるプロジェクトにおいて、インサイドセールスをどう定義するか、という議論になったので、少し考察含めてまとめてみます。

インサイドセールスとは

電話やメール、インターネットなどを活用した非対面の手段を通じ、お客さまとコミュニケーションを取る営業活動のことを言います。従来の実際にお客さま先へ訪問して、対面型のコミュニケーションを取る営業はフィールドセールスと呼ばれています。
実はこのインサイドセールスの定義はまだ曖昧なのですが、今回は「さまざまな手段を通じて、質の良いお客さまを営業にトスアップする」と定義しますと、昨今、企業においてインサイドセールスが求められている理由は、「フィールドセールス頼りの営業に限界があること」と「フィールドセールスの効率化」の2点になります。

フィールドセールスの限界

従来のフィールドセールスの営業手法は、どうしても人手が必要になります。

たとえば、BtoBのビジネスでクライアント企業への「外回り」をして足で稼ぐ。という手法で行った場合、どの程度時間やコストが割けるでしょうか。

まずは時間です。
1人あたりの1日の持ち時間が8時間のノー残業固定値で考えたとしても、朝9時~夜18時の就業時間、1時間の商談、そして1時間ずつの移動を挟んだとしても、4-5件あたりが妥当なところと言えます。

次にコストです。
1人あたりの目標売上が300万と仮定した場合、30人の営業なら3,000万の売上を立てる計算になります。一方よく陥りがちなのが、この300万が固定値と考えて、新しい社員をどんどん雇ってしまうことです。

少し話がズレました。
コストの話に戻すと、経費とOPEX(Operating Expense またはOperating Expenditure)を考えることにします。まず、前者はこの1日での経費が電車賃で500円/1回だとしても、最低でも2,000円は掛かる計算です。
後者については、1人あたり50万/月程度と据え置いた場合、最低でも50万/月、そして2,000円×営業日日数/月なので、20日だとして55万/月は確実に売切らなければならないことになります。

そして何よりも限界として考えるべきは、雇う営業が優秀か否か、
立ち上がりはどうか、という点にあります。

今は仮に売上:300万の費用:55万として、利益率20%弱としていますが、全員が全員この目標を達成できなくなると、今度は人という負債が増えることになるわけです。

では、今度は教育の徹底となると、これもまた教育コストになります。

フィールドセールスの効率化

インサイドセールスがとても頑張って架電したり、メールを送ったりしたとしても、
今度はそのに蓄積されるお客様が「ポテンシャル」なのか「リード」なのか、はたまた全く関係ないのかを分けられていない場合、
先ほどのフィールドセールス部隊のコストにしかならない可能性があります。

そこで今重要視されているインサイドセールスは、ただのインサイドセールスではダメであり、
より「確度の高い」お客さまを引っ張ってくる、または「そのまま契約してもらう」ことが重要になってきます。

今回は前者の領域なので、そちらにフォーカスしますが、MAや他デジタルセールスと言われている領域はまさにここになります。

インサイドセールス領域の定義

インサイドセールスの領域を特定するためには、その前後の動きも押さえておくことが大事です。特にプロダクトや商品、サービスのマーケット領域を特定する戦略部門、またそれらタッチポイントを拡大するマーケティング部門、そして、営業部門の3つの部門との連携がインサイドセールスには不可欠になります。
領域をきちんと定義すると何が良いのかというと、役割を明確化し、より効率的なセールス活動が実現できるからです。

インサイドセールスのKPI

インサイドセールスの領域特定後、ようやくKPIを整理することができます。
それぞれにやはりKPIという数字どういう整理で組んでいくのか、それは製品、商品、サービスごとに組むところやエリアごとに組んでいくことも考えられますが、私のおすすめは「質」×「量」という定義を中軸として、フェーズごとにきちんと分けていくことです。

こうすることによって、業務として何をどれぐらいの件数でどんな早さで、といった定点観測が可能なことと、それだけではなく、改善すべき点が明らかになるためです。

インサイドセールスの領域定義とKPIのフレームワーク

インサイドセールスの領域定義とKPIのフレームワーク

量と質の掛け算ですが、後者のこの%をどのように決めていくかのプロセスがついてこれば、必然的に量も上がります。ここはまず、過去の商談から何倍にすべきかを定義していきます。

トップダウン型
予算が予め設定されている決め方です。
大手企業などはこちらが多い印象です。

ボトムアップ型
個人個人の成績を積み上げていくやり方です。
個人にフォーカスした中小企業やベンチャー系の企業などはこちらが多い印象です。

組織設計における目標や予算の管理方針としては、個人的にはデータの一番蓄積しやすいボトムアップ型で作っていくプロセスとトップダウン型のプロセスのハイブリッド型がよりOne to One、企業 to 個人 or 個人 to 企業として自然な印象を受けています。

いかがでしょうか。
実際にはより細かく見ていくことも多いと思いますが、KPIがいくつもあるとその名のKeyになるポイントがズレるので、
シンプルにしていくことも営業改革のポイントといえるのではないでしょうか。

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