働き方改革と残業削減は、職場内の問題がKey Point?

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働き方改革と残業削減は、職場内の問題がKey Point?

働き方改革の一環として、残業禁止!という言葉が出てきている企業が多いと思います。

でも、「売上目標は変えません」「質は下げません」「価格は維持もしくは、もっと安く」などなど、ビジネスパーソンには頭の痛いことだらけです。

付け加えて、「時間外労働時間の削減は給与減となってしまう」そんな声も聞こえていますね。その上で、ワークライフバランスを実現しよう。とか本当に可能なのか?という話もあります。

収益とか仕事の成果目標は今まで通り、かつ業務プロセスの改善もなし、そして給料は減る…。そんな中、たとえトップダウンといえど、従業員に「頑張ってね」なんて、そんな無茶な…と思いますよね。

そのままという条件下での残業削減は、「質を上げなさい」という、今までと何も変わらず、単純な強制にしかなりません。

たしかに、色々な問題が山積みで…という時に、だいたいは職場の問題が大きいかな、、とぼんやり考えていましたが、参考になる本がありました。

「職場の問題地図」という本です。

非常に面白かったのですが、なかなか社員や部下、また上司が変わってくれない…。という原因は以下の通りに分けられると記載していました。

①結果承認欲求

②行動(プロセス)承認欲求

③存在承認欲求

これをみると、たしかに、いわゆるベテラン社員ほど、働き方改革の一つでもある「生産性向上」の中で唱えられている脱属人化・マニュアル化に激しく抵抗している気がしました。

とても有名な説ですが、心理学者のアブラハム・マズローは、人間の基本的な欲求を下から、生理的欲求 (physiological need) 、安全の欲求 (safety need) 、所属と愛の欲求 (social need/love and belonging) 、承認の欲求 (esteem) 、自己実現の欲求 (self actualization) の5段階に分類し、それぞれは図のような形で、下の欲求をクリアしないと上の欲求は出てこないと唱えました。

今回は、特に承認欲求だと思いますが、職場環境における欲求を少し分解してみると、納得しました…。

Maslow's hierarchy of needs

ともあれ、色々な問題もありそうですが、承認欲求を満たしてあげたほうが円滑に進むことは確かです。

問題は、「どう満たしてあげるか?」ということですが、これはデミング博士の経営14原則というのが参考になりそうです。

  1. 競争力を保つため、製品やサービスの向上を常に心がける環境を作る。最高経営者がその責任者を決める。

  2. 新しい哲学を採用する。我々は新たな経済時代にいる。遅延、間違い、材料の欠陥、作業の欠陥などの一般常識となっている水準には満足できない。

  3. 全品検査への依存を止める。品質は統計的手法で向上させる(完成後に欠陥を見つけるのではなく、欠陥を防止せよ)。

  4. 価格だけに基づいて業者を選定することを止める。価格と品質によって選定する。統計的手法に基づく品質保証のできない業者は排除していく。

  5. 問題を見逃さない。全体(設計、受け入れ材料、製造、保守、改良、トレーニング、監視、再教育)を継続的に向上させるのがマネジメントの役割である。

  6. OJTの手法を導入する。

  7. 職場のリーダーは単に数値ではなく品質で評価せよ。それによって自動的に生産性も向上する。マネジメントは、職場のリーダーから様々な障害(固有の欠陥、保守不足の機械、貧弱なツール、あいまいな作業定義など)について報告を受けたら、迅速に対応できるよう準備しておかなければならない。

  8. 社員全員が会社のために効果的に作業できるよう、不安を取り除く。

  9. 部門間の障壁を取り除く。研究、設計、販売、製造の各部門の人々は様々な問題に一丸となって対応しなければならない。

  10. 数値目標を排除する。新たな手法も提供せずに生産性の向上だけをノルマとしない。

  11. 数値割り当てを規定する作業標準を排除する。

  12. 時間給作業員から技量のプライドを奪わない。

  13. 強健な教育プログラムを実施する。

  14. 最高経営陣の中で、上記13ポイントを徹底させる構造を構築する。

詳細は割愛しますが、書籍は、デミング博士の助手(愛弟子?)であった吉田 耕作氏のものが勉強になりました。

働き方改革はどう働くか?が鍵

結局は、これに行き着きそうだな。と思ったのですが、色んな会社の働き方改革の取組を見てみると、トップがしっかりコミットするべきなのかもしれません。

ムリ・ムダ、そしてムラの3大ムラ社会を取っ払うには、そうするしかないかもしれません。

「利益率が5年で10倍」を実現させたカルビー

最後に、事例を1社だけ挙げますと、カルビーの働き方改革は良い事例かもしれません。

「利益率が5年で10倍」を実現させたカルビー

2009年6月、松本晃氏(伊藤忠商事→ジョンソンエンドジョンソンの元社長)がカルビーの会長兼CEOに就任して行ったこと

  • 役職を極めてシンプル化(会長、社長、副社長、常務、上級執行役員、執行役員=本部長、部長、課長、メンバー)
  • 一年間の仕事内容と目標のコミットメントを確認して、「契約書」にサイン
  • 徹底的なフリーアドレス(コンピュータで自席が5時間ごとに変更)
  • 社内の会議室は丸見え(壁なし、ガラス張り)
  • 定例会議は廃止し、1/3に縮小
  • 紙の書類は1/7に
  • 在宅勤務、フレックス、時短等のダイバーシティの推進

などなど、会議なし、資料なし、会社に来る必要なし!ともおっしゃっているそうです。

働き方改革というか、もはや労働改革の話になってしまったようにも思いますが、今日はこの辺で。

追記:仕事の問題地図の新しい本が3月に発売されるそうです。

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