「企業組織」のスケーラビリティを考えよう

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「企業組織」のスケーラビリティを考えよう

お久しぶりです。
hitorifestです。

「スケーラビリティ」とはシステム用語で、システムの負荷増大にどのくらい柔軟に対応できるか、という意味です。
例えば、「スケーラビリティが高い」とかいうのは、あるシステムが将来予測される負荷に耐え得る、という意味で使われます。逆に低い場合は、この反対で耐えられないとします。

しかしながら、システムの利用者や仕事量の増大に応じて、性能や機能を向上させられなければ、多くは頓挫、いわゆるサーバーダウンを起こします。

ちょっと難しそうですね。
でも、内容はシンプルです。
「スケーラビリティ = 今やっていることを単に大きな規模でやる」ということです。

それにはリソースを増やしてサービス能力を拡張する、ということが必要です。

「これを組織で考えてみる」

今回はこれを考えてみたいと思います。

スケーラビリティの種類

スケーラビリティにはどんな種類があるだろうか。
それには、こちらをご覧いただくのが早いと思いますが、少し抜粋しようと思います。

垂直スケーラビリティ
– 同一論理ユニット内で資源を追加して処理能力を向上させること。例としては、既存のサーバにCPUを追加したり、既存のRAID/SAN記憶装置にハードドライブを追加することにより、記憶領域を拡大したりすることが挙げられます。
水平スケーラビリティ
– 資源の論理ユニットを複数追加して、単一ユニットとして動作させること。大部分のクラスタ化ソリューションや分散ファイルシステム、ロードバランサは、水平スケーラビリティに役立ちます。

リーダーとマネージャーの違いとその役割

まずは、単位を考えましょう。

組織を考えたときに、最もシンプルなのが、下記の図です。

オールスケールの組織図

オールスケールの組織図

この中で、マネージャーとリーダーの違いは何でしょうか。
それは、こちらをご覧ください。

もっとわかりやすく違いを説明すると、

マネージャー = 「丘の上の目標地点を上へ押し上げる」
適切なメンバーに適切な仕事を割り当て、適切なコストで指定期日までにその仕事を完遂すること。
リーダー = 「どの丘に登るかを選択し、チームに浸透させる」
事業を成功に導くために必要なあらゆる牽引活動をすること。リーダーとしての目標に沿う形でメンバーの個人的目標を設定し、チームのそれぞれのメンバーに大してタイムリーに業績についてのフィードバックを返すこと。

スケーラビリティを実現しよう

スケーラビリティを実現しようというのは、「スケーラビリティを高めよう」とほぼ同意味であると考えて、まず間違いないです。

「垂直スケーラビリティ」で考えると、リソース(人、PCなど)の性能を向上させ、一人一人の作業効率をあげること。
次に、「水平スケーラビリティ」で考えると、この担当者レベルのリソース数を直線的に増やせばいいだけです。

とかく、スケーラビリティを実現する上で最も重要なのは「人」の要素です。
先に述べた、役割の説明から想像し、組織設計のチェックリストを作ってみようと思います。

・組織への増員は適切か否か。
・組織としての成功の度合いと個人の貢献度の時系列的な測定はできているか。
・外部からみた時に分かりやすい構造か。
・組織構造が個人の生産性に与える影響をはかれているか。
・社内のチーム間に発生する「対立」の形は想像できるか。
・組織内での作業フローは簡略化されているか。
・組織増員で個人生産の平均値はどうか。
・役割と責任の分担が集中していないか。
・目標設定にイニシアティブはあるか。

などが有効かと思います。

スケーラビリティはシステム

こういったスケーラビリティの考察はどの職種でも重要なものとなってくるのは間違いない。
それでも、「誰が何の責任を負うべきか」が明確になっていないと、簡単にスケーラビリティは確保できないものです。

また、無理なスケールアップを行っても、スケーラビリティ要因が一定である場合は、オーバーヘッドの増加も招き、達成は困難どころか失敗になってしまいます。

特に技術的な分野では、どのようなリスクがあるか、未来を想定して考えなければいけない。
なかなか難しいものですが、正解も不正解もないスケーラビリティは、企業の社風や文化を見据えてのものとなってくるのはまちがいないでしょう。

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